Quand le Travail à temps partagé investit l’hôpital

Tandis que le dispositif de partage des compétences trace son sillon dans le secteur privé, la mutualisation comme outil de rationalisation des RH en milieu hospitalier est à l’étude dans plusieurs établissements publics de santé.

Étranglement budgétaire, manque de personnel, augmentation de l’activité, le paysage sanitaire français en total bouleversement, doit renouveler son approche des parcours de soins et prendre un virage pour répondre aux enjeux économiques et sociaux de l’hôpital moderne.

Il s’agit désormais « de soigner mieux à moindre coût » (loi santé du 26 janvier 2016), davantage encore pour les nombreux établissements assujettis à la mise en place d’un plan de retour à l’équilibre pour assainir leur situation financière.Hopital 2

La rationalisation des dépenses, l’optimisation des ressources et la recherche de performance sont désormais au cœur des orientations stratégiques imposées aux professionnels de santé, des cadres et des médecins de plus en plus appelés à participer à la gestion de leur service, parfois sans y être formés.

Or allier obligation d’accueil et de prise en charge des usagers et contraintes financières, n’est pas chose aisée dans un milieu aussi complexe que l’hôpital marqué par la culture soignante, service qui prédomine les intérêts économiques.

Si les transformations préfigurant l’hôpital de demain sont déjà à l’œuvre dans diverses structures pilotes, elles se heurtent néanmoins à une véritable révolution culturelle à opérer pour préparer les professionnels à abandonner peu à peu une gouvernance hiérarchiquement verticale au profit de la mise en place de pôles de compétences regroupés.

L’hôpital « entreprise »

Parmi les mesures propres à maîtriser les investissements : mutualiser l’offre de soins territoriale, accompagner notamment la création de GE hospitaliers de proximité (rendue possible par la loi du 8 août 2016) pour faire face à la désertification médicale est une priorité affichée des pouvoirs publics.

Des exemples vécus au sein de services spécifiques ont déjà fourni des résultats probants. Citons le cas (parmi les premiers mené en 2007) d’une réorganisation du transport des patients basée sur la mutualisation des ressources humaines qui s’est traduite par la réduction de 11 postes de brancardiers, redéployés sur d’autres activités et une diminution du délai de prise en charge…

Ainsi, le recours au temps partagé non seulement est pertinent pour optimiser les remplacements ou échanges de professionnels de santé entre les entités mais concoure aussi à l’amélioration de la qualité des prestations.

Pourquoi dès lors, dans un contexte de réformes favorables à la mise en commun et à la coordination des ressources, la modélisation de ce schéma organisationnel à tous les projets de restructuration est-elle si difficile à mettre en œuvre ?

Pour conduire ces transformations dans un cadre budgétaire on le voit plus que jamais contraint, les premiers retours d’expérience ont mis en évidence la nécessité d’inventer un nouveau management à l’hôpital et d’adopter une gouvernance inspirée de la logique de gestion des entreprises.

Or, opérer une réorganisation centrée sur la performance et la compétitivité (dans un lieu qui demeure une fierté nationale car emblématique des soins pour tous), vient péricliter la culture des professionnels de santé jusqu’alors assujettis à la seule injonction d’efficacité au profit des patients sans considération de coût de leurs choix ou décisions.

D’autant que la notion de temporalité, facteur de réussite ou au contraire source de difficulté est un sujet particulièrement sensible en milieu hospitalier…

Une évolution complexe qui ne pourra aboutir sans l’implication de tous les acteurs

Devenue incontournable, la réflexion sur l’organisation des temps de travail en milieu hospitalier engendre malaise et absentéisme à l’heure où la faiblesse et la stagnation des salaires, conjuguées à l’injonction de productivité sont vécues comme un obstacle à la qualité des soins.

Hopital 1Dans un climat caractérisé par un manque de dialogue social, seule une communication renforcée permettra de vaincre la résistance au changement inhérente à tout effort d’adaptation mais plus marquée encore s’agissant du domaine du service public, culturellement attaché à la préservation des acquis.

La multiplicité des situations, elle aussi entrave l’évolution des services. Souvent, d’un pôle à l’autre, les pratiques de soins changent, les outils diffèrent jusqu’à parfois même l’affrontement des équipes en place, or qui dit mutualisation dit coordination et harmonisation des outils et protocoles.

Les initiatives de regroupements territoriaux des établissements hospitaliers font donc face à des impératifs de progrès qui doivent concilier évolution technologique et thérapeutique avec rentabilité. Des axes d’innovation que tous les personnels hospitaliers n’abordent pas toujours avec les mêmes intentions du fait de leurs statuts divers. Aussi, pour favoriser l’adhésion de tous, directions fonctionnelles, direction des soins, chefs de pôle, équipes médicales et encadrement, la concertation s’impose comme un prérequis.

Le temps partagé comme axe de développement des compétences

Il s’agit pour l’hôpital de demain d’assurer la continuité de l’organisation en termes d’emplois et de compétences en tenant compte des modalités de travail de chacun et des paramètres qui les conditionnent.

Hopital 3Prévention : c’est le maître-mot de la médecine moderne…Aussi bien en terme de santé, avec l’avènement de diagnostiques personnalisés et traitements anticipatifs, que de gestion.

À l’ordre du jour des directions : recueillir les souhaits de mobilité des personnels, identifier la saturation ou non des services pour maîtriser les fluctuations générées et ajuster les effectifs aux besoins, élaborer des tableaux de bord de gestion des ressources humaines et organiser le suivi des compétences pour accompagner les savoirs à développer avec la mise en place de cursus de formations dédiées.

Autant dire que le programme est dense !

Repérer le potentiel des agents et leurs motivations, encourager et favoriser la polyvalence par l’acquisition et l’évolution de compétences en adéquation avec les besoins des entités mutualisées, tels sont les enjeux de la recherche de cohérence du modèle économique de l’hôpital.

Si pour l’heure, l’intégration du travail à temps partagé dans les établissements de santé français n’est encore qu’un projet contraint par de multiples facteurs, son étude, voulue par les pouvoirs publics à échelle nationale a le mérite de souligner une fois encore l’efficience du dispositif.

>> LOI n° 2016-41 du 26 janvier 2016 de modernisation de notre système de santé

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Marie-Victoire Vergnaud

Business Rédactrice

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